作者简介：资深商业模式、商业行为研究者，担纲某LED光电卖场项目主要战略规划人。对LED产业发展有独到见解。

（赵小明）目前，国内各个区域以LED为主题的光电卖场正在不断兴起，一片繁荣。但在这繁荣之下，也难掩其中一些卖场战略规划失当，经营惨淡，前景堪忧的现状。

无论怎样讲那些复杂的设计，高端的规划，其实这些卖场要解决的还是天时地利人和的关系问题。商业模式的本质，就是人与人的关系，群体与群体的关系。

从LED光电卖场战略设计而言，要解决的其实也就是几个关系问题。

第一个是卖场项目与政府关系问题。

一直以来，一些主题卖场所宣传的都是自己拥有强大的政府资源，却没有搞清楚自己的市场独特优势在哪里。我个人觉得，有政府的支持，产业或者项目就有强力的支撑，这是毋庸置疑的。但问题在于，政府是不可能代替市场的。政府这只手不可能永远左右市场。市场这只手，才是驱动项目成功的最后动因。

在中国，很多有背景的企业或者项目，盲目的对政府行为崇拜，进而用政府意愿代替市场意愿。那么，当政府与市场发生分歧的时候，项目的失败就是自然而然的事情了。

所以，在政府支持与市场项目的关系问题里，我们可以看到政府对一个区域经济的定义，对产业定义，对未来城市的定义。然后就是落地的产业支持，政策支持等。我个人对政府支持的定义是，要重点研究，要尽量适应，但要有自己的独特视角和思维。在项目初期，因为有政府的支持，启动与开展就会顺利，但进入到实质商业操作阶段，则是政府帮不了的忙。

第二个是项目与产业的关系。

如果一个项目，想以某个“产业”为主题，那么对产业的深度了解和研究就必不可少了。

当然，我相信，一个动辄几十个亿的项目，必定是做足了前期市场调研的。可是我们今天在国内见到的市场调研机构，很多都缺少市场调研的深度和广度，更没有专业的分析机构配合。出来的报告，往往都是揣摩雇主的心理，然后给他们一个信心支持而已。这样的报告，有的时候，害人不浅。

研究产业，要关心产业的过去，更要专注产业的未来。但未来趋势是什么样的，仅仅像某些报告中说的，“未来发展趋势一定，每年有多么多么大的市场空间”。那是远远不够的。起码还要知道未来产业发展的格局、业态分布、上下产业链配合、前端与后端实际变化、目标客户消费发展趋向、渠道与体系等等。而这些，都不是当下一般的商业调查公司可以做的好的。在我所见到的绝大多数市场调研报告中，这些重要的内容多是缺失或不实的。

一些产业，本身就处在转向或者升级的激烈动荡中，目标客户与渠道都在重新定义。这个时候，如果不能对产业未来有一个清晰的判断，那么项目失败就是自然的事情了。

第三个是项目地理位置与产业链位置关系的问题。

在制订项目战略的时候，最不能忽视的就是项目与产业链在地理位置上的关系。曾经的过去，我们的经济有过互联网泡沫、地产泡沫等，所以是泡沫，其中重要一点就是忽略了位置与产业关系造成的。今天互联网发展到了O2O阶段，只是回归了它的本质而已。从这个角度来说，即使虚拟的互联网，也不能脱离线下实际的配合，更何况一个实实在在的商业地产项目。位置对于光电主题卖场来说，是至关重要的。

如果项目不在产业链的核心位置，又不能使项目可以有效的融入到产业链里并发挥重要作用，那么，将项目定位成产业链的整合者，这个定位会成功吗？

第四个是商业发展趋势与当下规划关系的问题。

事实上，很多光电卖场项目对这个问题是忽略的。人们因为被眼前的“现实存在”所迷惑，忘记了对未来趋势的研究和把握。当然，这是一个很费时费力，又不讨好的事情，很多项目有意无意的忽略了。即使有些项目，请了一些“高人”参谋，而这些高人都是站在自己的角度来阐述问题，对未来趋势的判断都带有一定的自我角度，是否正确就不得而知了。在这样情况下，项目开发商，是否有能力合理吸取，合理放弃就是问题了。

对未来的商业趋势研究，是一个长期的大课题。可以这样说，对商业研究，不能触及前后几百年，那基本都是在讲评书了。历史告诉我们，只有对前面有深度、长度的有效研究与分析，才能对未来进行或许有效的判断。

目标客户的定位及消费行为的定位，是一个综合问题。需要对产业发展、商业环境发展、资讯发展、交易手段发展等多个商业因素进行研究，才能得出的结论。而后续产业变化与目标客户的消费行为，又是项目开发商所必须回答的问题。当他们回答是“不太清楚”的时候，摸着石头过河也许就是唯一的办法了。

第五个是自身优势与劣势的关系问题。

因为有了政策环境的支持，有了开发商的资金支持，于是就下定决心去开发光电主题卖场项目。这样很有可能会造成一种局面，即开业后才发现经营情况每况愈下，进场商户享受完免租期后，人心思动，甚至是没有到免租期结束就要离场等。这都是前期战略不当造成的。而前期战略的规划不当，是因为没有对自己项目自身优势及劣势有清晰的判断，更没有针对这些优势和劣势的进行有效的战略定位。

光电主题卖场项目的辐射半径，可以涉及的目标客户群体是项目开发第一个要明晰的概念。有了这个概念后，如何为目标客户提供独特的服务，这是卖场项目至关重要的核心问题。就如今天的珠三角而言，很多光电卖场项目上马，但真正能有别于其它竞争对手，打造自己核心商业模式的并不多。我们看到更多的还是沿用传统思维，召开各种会议，用会议来刺激目标客户的眼球，希望引起他们的注意力，进而进场经营等。

现在的企业经营者都是非常聪明与务实的，那些务虚的花架子，对他们不起作用。

切实的了解自己，了解目标客户，了解行业。将项目放在自己最擅长、也是最有独特优势的方面，放大整体效能，才是出路。

如果你不在产业链的核心位置，就不要定位是全球产业核心项目。如果你不能影响制造企业，就不要定位是产业链整合者。如果你不能将产业的上游纳入项目中来，就不要定位研发中心。如果不是单一的专项市场，就不要定位专项产品的展览平台。

第六个是项目与进场客户的关系问题。

这个问题基本是多余的问题。没有进场商户，就没有卖场。这个是所有项目开发商想了又想的问题。但现在的问题是。到底谁是项目的客户。其实对于这个问题的回答，直接关系了光电主题卖场项目的战略定位。

一般的说，当光电卖场项目设计之初，就应该考虑进场客户。有的卖场需要的是商业经营类的客户，如代理商、分销商等。有的卖场则需要的是生产制造企业直接进驻，打通了商业流通环节等。但这些入驻的企业，真正关心的其实并不是铺位的租金和优惠的条件，他们关注的永远是自己的目标客户。

所以，现代的卖场，应该把最终客户列为目标客户，这才是解决问题的根本之道。

重新定位了客户，那么这个时候，卖场与进场商户就是合作伙伴关系，是共同为最终用户服务的环节合作者。同时，卖场真正应该考虑的，并不是入驻商户的感受，而是最终用户的体验。有了这样的共识，卖场和入场客户就会达成高度认同，操作起来自然省力许多。

在这里，我要送给战略规划者及企业管理者一句话，那就是-----企业最终要解决的问题就是一个，即终端客户的愉悦体验。